這幾天，阿里內(nèi)網(wǎng)熱鬧了，有篇快一萬字的離職帖子火得不行。
發(fā)帖的廠友是釘釘?shù)囊晃划a(chǎn)研負(fù)責(zé)人，花名叫元安，在阿里干了好些年，他的匯報(bào)上級是無招-2，職級大概在P8到P9之間。
這篇離職帖子寫得那叫一個(gè)敢說，把公司里的各種問題都給指出來了。
帖子一發(fā)布，立馬在阿里同事之前引起熱議，大家都特別認(rèn)可，有員工稱贊元安是真正把阿里價(jià)值觀落到實(shí)處的人，就連無招都給元安送了祝福。
令人意想不到的是，馬老師也關(guān)注到了這條帖子，并進(jìn)行了回復(fù)，而且文字一看就是馬老師親自寫的，他回復(fù)了這樣一段話：
“元安同學(xué)好，謝謝你那么長的信，寫得很好。好像人的成長，阿里的發(fā)展也有很多必然要走的路和過程，阿里巴巴在發(fā)生變化之中。祝福你，也希望經(jīng)?；貋砜纯??！?/p>
元安同學(xué)的原貼文如下：
阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，阿里巴巴的愿景是成為一家活102年的好公司。
當(dāng)初受這一使命感召來到這里，期望能一起陪著度過長長的期限，因?yàn)榘⒗锇桶褪且患覀ゴ蟮墓尽?/p>
剛進(jìn)公司的時(shí)候，在創(chuàng)業(yè)大廈，中午去附近吃飯，大家都戴著工牌，除了周邊店鋪給我們的員工折扣價(jià)更多的是享受那種被尊重和感謝的美好。那時(shí)候被尊重不是因?yàn)榘⒗锶耸杖敫?，更多的是阿里人很善良我們的產(chǎn)品幫助了很多人，身邊的人或多或少地感受到了阿里巴巴在解決各種問題，社會給我們的尊重來自對我們的品德與價(jià)值認(rèn)可。
那時(shí)候，流行一句玩笑話：杭州丈母娘喜歡找阿里女婿，因?yàn)榘⒗锇桶鸵褞退齻兒Y選過品性，阿里人靠譜。
已經(jīng)不記得從何時(shí)開始，工牌已不太好戴了，這幾年各種糟糕的事件與打擊，外部社會輿論和內(nèi)部員工心態(tài)，都發(fā)生了巨大的改變。也許丈母娘還喜歡找阿里女婿，因?yàn)槭杖敫摺?/p>
十五年走下來，客觀地講，不是外部單一的評價(jià)風(fēng)向變化，是我們自己真的也變了。我們已經(jīng)失去了以前那種要為社會帶來美好改變的夢想，我們談?wù)摰氖荎PI，是工資，股票，房子，我們把客戶和用戶當(dāng)流量當(dāng)數(shù)據(jù)，我們談的是怎樣運(yùn)營數(shù)據(jù)，怎樣收割客戶，我們的競爭消耗在內(nèi)部361。
說實(shí)話，看到阿里內(nèi)部核心的價(jià)值慢慢變差，我很擔(dān)心，我們的使命還能夠堅(jiān)持多久，我們的愿景還能否實(shí)現(xiàn)。
先聲明，我的績效還可以，對于當(dāng)前部門與主管也沒不滿，我也是自己有計(jì)劃的離職，不是領(lǐng)禮包。因此寫這篇帖子，不針對任何部門任何人，我說的是對于但凡符合我以下說的一些情況的任何部門任何人。這是基于這十五年我自己感受以及各個(gè)BU朋友的交流后，總結(jié)的一篇帖子，更多的，是給公司整體和高層的一個(gè)反饋。我想，作為給公司最后的一些建議吧，希望公司能夠好起來，覺得公司現(xiàn)在挺好的可以直接忽路本文。
好的我就不說了，主要說說存在的問題，有則改之無則加勉，有寫的不對的地方，當(dāng)我無知，也歡迎指正。再一次說明，以下問題不是指所有部門，也不是指對應(yīng)角色或級別的人都這樣，普遍但不全部，若有覺得被冒犯，我先道歉。
一、曾經(jīng)輝煌
先講一講阿里巴巴為何會好，每個(gè)人都有自己的解釋，我總結(jié)為4點(diǎn):時(shí)代趨勢、馬總眼光、價(jià)值觀、制度保障。
1.時(shí)代趨勢創(chuàng)造了巨大的機(jī)會
改開和全球化讓我們迎來了生產(chǎn)力爆發(fā)，GDP按美元計(jì)算，從1999年1萬億，到2010年11萬億，到2024年18萬億，這個(gè)巨大的經(jīng)濟(jì)增長基礎(chǔ)，是吹起一切的風(fēng)。互聯(lián)網(wǎng)人數(shù)從1999年的8 90萬到2020年接近10億，智能機(jī)的普及讓移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶從2005年幾乎為0，爆發(fā)式地增長到2020年的9.86億。PC和無線的蓬勃發(fā)展，孕育了大量應(yīng)用和場景。
馬總的眼光和定力抓住機(jī)會。B28、淘寶、支付寶、阿里云……， 一次次戰(zhàn)略決策，抓住先機(jī)。加上資源整合，圍繞著電商，一步步搭建起了現(xiàn)在的阿里巴巴。當(dāng)然，還離不開強(qiáng)大的定力，特別是在阿里云的建設(shè)上，在當(dāng)時(shí)外部不看好，內(nèi)部不理解，業(yè)績出不來的情況下堅(jiān)持做阿里云，那還是要靠高年級同學(xué)相當(dāng)大的毅力。
2.價(jià)值觀篩選與組建獨(dú)特團(tuán)隊(duì)
有了戰(zhàn)略與定力，接下來就需要一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，將戰(zhàn)略執(zhí)行到位，正是阿里的獨(dú)特文化。讓我們找尋了一批氣味相投的同路人，讓大家團(tuán)結(jié)在一起為了共同的目標(biāo)而戰(zhàn)斗。我們互相稱同學(xué)，互相幫助，互相學(xué)習(xí)；我們上下稱花名，因?yàn)槭瞧降鹊?，不是等級森?yán)的。我們想讓世界更美好，我們想解決各種問題。不能夠講進(jìn)來的都是一樣的人，但2015年之前，感覺阿里人的氣味是比較接近的。
3.良好的制度保障團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力
價(jià)值觀第一條：客戶第一、員工第二、股東第三，對應(yīng)的制度設(shè)計(jì)，讓員工能夠既為公司，也為自己而戰(zhàn)。自由的文化讓大家暢所欲言，思想開放：期權(quán)制度讓員工將公司當(dāng)家，同舟共濟(jì)；HR的政委角色，讓員工在遇到問題時(shí)，能夠?qū)で髱椭?，在遇到不公時(shí)，能投訴有門。
二、外露疲態(tài)
從什么時(shí)候起，感覺我們在衰弱?沒有明確的界限和標(biāo)志事件，或許有人講螞蟻事件，不過我自己的感受，大約是2017年就開始了，秦嫣則在更早時(shí)留帖預(yù)警。
1.整體大勢逐漸降溫
經(jīng)過10多年的高速增長，2017年開始，互聯(lián)網(wǎng)與無線用戶增長率變成個(gè)位數(shù)，并且開始下降，直到2024年，突破十一億用戶，國內(nèi)能滲透的人口已基本完成，增長基本停止了。當(dāng)前主流的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，在2017年前基本都站穩(wěn)了腳跟。
2.外部收購多數(shù)失敗
集團(tuán)各個(gè)板塊如日中天，開始做一些戰(zhàn)略性投資，可惜的是，收購大多以失敗告終，找了幾個(gè)案例。
到店：2006年收購口碑網(wǎng)，那時(shí)020還在萌芽階段，2010年時(shí)，大眾點(diǎn)評還是小弟，美團(tuán)剛出生，2011年口碑在一系列操作后，關(guān)停，2015年在支付寶流量支持下重啟，始終不溫不火，最后并到本地板塊。
外賣：2018年收購餓了么，當(dāng)時(shí)餓了么+百度外賣在外賣市場，市占率50%以上，妥妥第1，沒有兩年時(shí)間，被美團(tuán)反轉(zhuǎn)。
單車：2017年投資ofo，2018年ofo掛掉，又投資哈啰單車，當(dāng)前勉強(qiáng)和青桔、美團(tuán)三分天下。
支付：2014年開始，支付寶的線下支付持續(xù)被微信蠶食，到2017年被打得找不到方向，到如今，心痛無比。
音樂：2013年收購蝦米、天天動(dòng)聽，市占率21.9%，排第1，2016年，天天動(dòng)聽出局，2021年蝦米關(guān)停。
視頻：2016年收購優(yōu)酷土豆，市占率35%，排第1，現(xiàn)在淪為老三，只是騰訊視頻、愛奇藝的一半。
電商：2016年收購lazada，當(dāng)時(shí)是東南亞電商一哥，現(xiàn)在已在Shopee打敗，TT也瓜分了許多市場。
此外，還有2017年幾百億收購的銀泰、大潤發(fā)，2024年開始逐漸出清，虧了許多，我們并未給這些行業(yè)帶來顛覆性的改變，傳統(tǒng)商業(yè)還是那個(gè)傳統(tǒng)商業(yè)。
這么多年下來，收購并運(yùn)營成功的好像就高德，還有一個(gè)UC。
口碑的兩個(gè)階段我都正好經(jīng)歷了，說實(shí)話，以當(dāng)時(shí)的親身經(jīng)歷判斷，就知道必然無法成功。因?yàn)槲覀兊氖衷O(shè)極其簡單粗暴：砸錢搞運(yùn)營，做數(shù)據(jù)指標(biāo)。至于鋪商家，做服務(wù)，做產(chǎn)品這些基本功，屬于苦活臟活,周期長，投入大，見效慢，對KPI的影響遠(yuǎn)不如短期投錢砸運(yùn)營來的直接、快速。于是這些基本功要么不愿意干，要么干的人換不到好績效。又恰好，2016年在支付寶，調(diào)去線下支付，支援線下戰(zhàn)場，半年后，我感覺沒救，不是市場激烈，不是微信太強(qiáng)大，是我們考核機(jī)制和文化不行。我們已經(jīng)很難有長期主義者的定力，我們喜歡短期的興奮劑，我們的團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)也已經(jīng)低效。
3.內(nèi)部創(chuàng)新少有成功
自2015年開始，集團(tuán)創(chuàng)新業(yè)務(wù)鮮有成功，阿里云的堅(jiān)定投入與壯大，離不開電商主業(yè)的剛需基礎(chǔ)；盒馬的聲勢離不開電商的線上用戶互通，閑魚也是淘寶業(yè)務(wù)的另一個(gè)孵化。除開電商相關(guān)的衍生業(yè)務(wù)，完全零基礎(chǔ)打出天地來的，似乎就一個(gè)釘釘，可能再加1個(gè)新秀夸克，其它的死的死，殘的殘。而這幾年，外部起來的競對許多，從不同的角度切入市場，對于集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)影響也不小。市場機(jī)會還在，不過我們抓不住。
三、內(nèi)多積弊
和不同BU的人交流，對于公司內(nèi)存在的各種問題及嚴(yán)重程度，自2017年開始，基本認(rèn)知都差不多。共識是：越來越普遍，越來越嚴(yán)重。到底有哪些，我把各種現(xiàn)象總結(jié)成三個(gè)方向，人、財(cái)、事。以下的描述不針對任何人，也不是符合描述條件的人就一定帶來負(fù)面作用。
1.人的問題
迷信外來：往往出一些新秀行業(yè)或公司，就迷信這公司的人都是不錯(cuò)的，喜歡給高薪高層級。其實(shí)他們更多的是趕上了1個(gè)勢頭，能力并不見得好，或者高手只是那些公司的核心創(chuàng)始人。當(dāng)年支付寶對微信、Uber的人極其高看，搞來一堆年輕高P，他們對業(yè)務(wù)不熟又想短期出業(yè)績，對于業(yè)務(wù)也沒歷史感情，各種瞎指揮，殺雞取卵，對于公司原有業(yè)務(wù)的破壞極大。那時(shí)，我們經(jīng)常吐槽，這些該不是對方派來的間諜吧。這些空降的中層，往往還會由于難落地，就會形成自己的派系，且目標(biāo)多半又是熬期權(quán)，做的事又比較短視，我們需要新鮮血液，不過真的還是要擦亮眼睛，去掉濾鏡。
新人招新:記得以前有規(guī)定，不到一定年限，沒有融入阿里文化，是不能招人的。不知何時(shí)起，新人招新人比較常見了，甚至還見過不少試用期的同學(xué)就在面試。我一直很疑惑，業(yè)務(wù)真的有這么急嗎，他們自身能符合公司要求嗎，這些自身還沒理解阿里味兒的人，能夠招來有阿里味的人嗎。
野狗盛行:以前我們將員工分為金牛、野狗、白兔。我們強(qiáng)調(diào)要發(fā)掘金牛，除掉野狗，改進(jìn)白兔。然而這些年，業(yè)績高于一切，怎么能夠投入少、見效快、結(jié)果大，就怎么來，而這一種文化就會讓野狗盛行。因?yàn)樗麄兛梢圆粨袷侄?，可以竭澤而漁，可以相互爭奪。慢慢地，野狗獲得業(yè)績，拿到績效和晉升，其他人想要生存下去，也慢慢地被同化，或者不斷提高自己的防備能力，于是各種合作成本越來越高，因?yàn)樾湃卧絹碓缴佟?/p>
白兔堆積:這幾年小自兔、老白兔越來越多，有因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸問題，有看不到希望和激勵(lì)制度失靈而選擇躺平的，有因?yàn)楣厩皫啄觑L(fēng)評不佳而不敢淘汰白免導(dǎo)致的，也有派系文化內(nèi)部滋養(yǎng)的白免?？偠灾嬲苫畹娜嗽絹碓缴?，各種推諉拖沓的人越來越多。當(dāng)然，還有許多做事過程像野狗，業(yè)績結(jié)果像白兔的人。
2.財(cái)?shù)膯栴}
級別通脹:我們的級別一直在通脹，一方面是輸入型通脹(因?yàn)樾劫Y水平不夠，區(qū)間不夠大或者不靈活加上這幾年公司股價(jià)下行，與外部快速膨脹的公司有顯著差距，又想要挖外來人員，迷信外來人員。于是在給對應(yīng)合理級別，薪資卻不滿足的情況下，只能上調(diào)P級。)另一方面是內(nèi)在通脹(很多人論資排輩，機(jī)會越來越少，但人要留住，只能放水晉升。)見了許多這樣的案例，最后給帶來的壞影響就是:這人也能夠拿這一級別，他能夠拿，我為何不能?這樣的人過段時(shí)間可能就直接帶業(yè)務(wù)，會影響更多的人。現(xiàn)在我們的級別也隱藏了，只能講，這些矛盾和問題，從表面轉(zhuǎn)到了底下。
獎(jiǎng)懲不明:績效打分與薪資直接掛鉤，但績效不公開，導(dǎo)致主管有較大操作空間，雖有多級復(fù)議，有HR評估，但空間仍在，民間公認(rèn)跟實(shí)際結(jié)果往往有差異。這種不透明的分配制度，進(jìn)一步推動(dòng)老板文化，以忠誠和服務(wù)老板為主。2014年時(shí)，所在的部門曾經(jīng)試點(diǎn)人人業(yè)績自述、績效公開，全體互評討論。有效杜絕了據(jù)他人業(yè)績?yōu)榧河?，把參與變主導(dǎo)，將鍋甩別人，偷換指標(biāo)概念等一些常見包裝手段。
短期主義:和長期主義相反，現(xiàn)在更多的人是短期主義。之前吃大鍋飯，積極性不高，后來每一個(gè)BU自己發(fā)期權(quán)，可惜各自突圍沒有成功，幾把讓底層員工基本沒收益的回購下來，大家只能盡量看當(dāng)前了?，F(xiàn)實(shí)點(diǎn)說，以前的我們，把公司當(dāng)家，給公司多創(chuàng)造業(yè)績，多節(jié)約成本，多出的每一分價(jià)值都可以在將來成倍變現(xiàn)?，F(xiàn)在的同學(xué)，縱有這個(gè)想法，好像也沒實(shí)際作用，這真是個(gè)惡性循環(huán)，和一些老同學(xué)交流，有人感慨:我愛公司，但是公司愛我們嗎。
3.事的問題
戰(zhàn)略不清:這幾年對未來的判斷和戰(zhàn)略其實(shí)并不清晰，也漸漸脫離了用戶。從上至下的傳遞，要么過于籠統(tǒng)，要么就是簡單數(shù)字拆解，沒見得什么讓人興奮的有效手段，中高層斷層了。當(dāng)然，回歸用戶，回歸互聯(lián)網(wǎng)，Allin Al，出清傳統(tǒng)商業(yè)這些戰(zhàn)略，總算見到些眉目與曙光。
既要又要:我們之前總覺得既要、又要、還要、也要，是值得驕傲的事情，是我們的能力很好。其實(shí)現(xiàn)在看，當(dāng)時(shí)的大風(fēng)，才是支撐起這么多“要”后面的基礎(chǔ)。當(dāng)大風(fēng)停止，這么多“要”后面的不合理，就滋養(yǎng)了不合理的做事方式。當(dāng)增長變緩，競爭加劇，人員臃腫的情況下，還是要少投入，短周期，高目標(biāo)的事情。那么各種違背客觀規(guī)律的現(xiàn)象出現(xiàn)了，而導(dǎo)致這些現(xiàn)象的人，或者是不專業(yè)，或是有意迎合，或者能夠竭澤而漁。
運(yùn)營數(shù)據(jù):如何短時(shí)間內(nèi)小投入就能拿到業(yè)績?答案是運(yùn)營。運(yùn)營搞活動(dòng)，指標(biāo)蹭蹭漲;定向刷數(shù)據(jù)，ROI最佳;漲不動(dòng)了?定義新口徑。左右互導(dǎo)，疊加覆蓋.….各種手段都見識過，產(chǎn)品長期建設(shè)帶來的價(jià)值則相形見絀，因此也就長期忽略。我做過幾年運(yùn)營，我不反對運(yùn)營，產(chǎn)品的不同階段都需要不同的運(yùn)營手段來幫助產(chǎn)品獲取更好的市場，但現(xiàn)在，我們把運(yùn)營當(dāng)成了主要的手段。很多時(shí)候，運(yùn)營帶來的虛假繁榮，掩蓋了產(chǎn)品的空虛，于是，要么一直戒不掉這一口癮，要么熱鬧散去，一地雞毛。
官僚主義:許多8、9、10，不落地，不深入行業(yè)，升了高級別就容易空談，數(shù)著自己的輝煌經(jīng)歷，夸夸其談，而又對如今的業(yè)務(wù)沒實(shí)際有效的幫助。許多借著大勢達(dá)到的成就，現(xiàn)在未必能夠再現(xiàn)，不過他們往往認(rèn)為是自己的才能。為何歸類在事，因?yàn)檫@個(gè)官僚主義，最直接影響和體現(xiàn)的就是事情的決策判斷不專業(yè)、輕視專業(yè)人士建議、對業(yè)績要求不切實(shí)際，但又套著人有多大膽，地有多大產(chǎn)的口號。協(xié)同成本也極高:互相要給面子，刷人情;沒合作意義也要刷口碑，想拒絕又不想直開口;明明想要A，卻要裝著做B:底下的同學(xué)被帶著到處奔波。官僚主義還有1個(gè)現(xiàn)象就是各種匯報(bào)，來回，層層匯報(bào)，花很多時(shí)間整理信息，整理匯報(bào)，真到了決策，卻往往猶豫不決，不了了之。
四、原因所在
阿里的口號是:一群有情有義的人在一起做一件有價(jià)值、有意義的事。不知道還有多少人聽說過這句話這是當(dāng)時(shí)吸引我來的阿里文化的其中1句。這句話拆開理解，能夠完整的闡述一個(gè)好的公司要做什么事。
有情有義的人：用價(jià)值觀篩選與凝聚的同路人。
在一起：是需要靠組織制度來統(tǒng)一與保障的。
做一件事情：是指戰(zhàn)略方向明確，聚焦是高效的前提之一
有價(jià)值、有意義：是指有使命，讓天下沒有難做的生意，客戶第一
上面的各種現(xiàn)象，本質(zhì)原因是這句口號在逐漸失靈，我們逐漸從制度失靈到價(jià)值觀喪失，到戰(zhàn)略不明，再到眼里只有KPI沒使命感。
我們?nèi)耘f是個(gè)大公司，但我們變得平庸。價(jià)值觀不能保證我們成功，但價(jià)值觀是讓我們一起渡過難關(guān)的有力武器。阿里這幾年經(jīng)歷了很多磨難，有許多不如意，我們漸漸的挺過來了，不過最可惜的，是過程中自我放棄了價(jià)值觀，我們不是團(tuán)結(jié)一心，相互扶持著過來的，更多是我們擁有巨大的家底，血條夠厚。
價(jià)值觀是公司的道德，公司制度是公司的法律，法律是道德的最低準(zhǔn)繩，道德的自我約束，效果會遠(yuǎn)好于用法律來約束。
文化沒了，人就亂了；人假如壞了，業(yè)績也就沒有了。
1.價(jià)值觀名存實(shí)亡
感覺2020年之后價(jià)值觀逐漸被弱化，到如今已是個(gè)擺設(shè)，雖然現(xiàn)在還在OKR里，但早沒有了以前的逐條review，評價(jià)也折疊了。還有多少新人記得我們的價(jià)值觀，我們自己是否還提倡?我最喜歡的還是以前的老六脈：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。
現(xiàn)在，這些價(jià)值觀已經(jīng)都變質(zhì)了。
客戶第一，遠(yuǎn)不如老板第一:因?yàn)槔习鍥Q定績效、獎(jiǎng)金、期權(quán)、晉升提名，所以當(dāng)缺少對老板的制約因素或者制約者信息不全的時(shí)候，員工選擇老板第一是最佳的工作和生存之道。如果老板也是堅(jiān)持客戶第一那么老板第一與客戶第一也不會沖突。但現(xiàn)在的老板，許多是以分享現(xiàn)成利益為主，拿績效換期權(quán)，做事更多看短期。于是，績效、晉升這些開始變成了老板的個(gè)人賞罰工具，用來培養(yǎng)與篩選忠誠的手段，本來是公司對個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)演變成了老板個(gè)人對下屬的獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步鞏固與加強(qiáng)了老板文化，在利益機(jī)制變形的情況下，對公司忠誠變形成了對于老板忠誠。
團(tuán)隊(duì)合作，變成了勝者為王:為過程鼓掌，為結(jié)果買單，漸漸演變成只以結(jié)果為導(dǎo)向。于是在業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)合作能共贏。當(dāng)外部發(fā)展空間有限，資源不足時(shí)，占據(jù)對現(xiàn)有價(jià)值分配的有利地位，遠(yuǎn)比創(chuàng)造遠(yuǎn)期價(jià)值獲得的收益來的多。于是競爭方向從外轉(zhuǎn)內(nèi):業(yè)務(wù)攀時(shí)，地盤掠奪，業(yè)績竊取，種種不堪的事情，但又是零和博棄的必然現(xiàn)象開始出現(xiàn)了。野狗變成了最能獲利的角色，于是慢慢地團(tuán)隊(duì)之內(nèi)劣幣驅(qū)逐良幣。
擁抱變化，掩蓋了戰(zhàn)略不清:之前大量藍(lán)海市場，蓬勃發(fā)展的市場變化萬千，促使我們擁抱變化。這幾年，頻繁換人，戰(zhàn)略不清，政策多變，指標(biāo)多樣，KPI大量是短期的，做的事情沒有延續(xù)性，沒有人能夠堅(jiān)持長期主義，誰也不會為后人做嫁衣。對于高層，好像沒有怎么看到由于自己戰(zhàn)略不清或指揮不力受罰這個(gè)坑不行，換個(gè)地方繼續(xù)。一將無能，累死三軍。對基層的同學(xué)來說，靠什么拿晉升拿績效?業(yè)務(wù)創(chuàng)新、業(yè)績突出、主管信任，這三點(diǎn)，在不斷變動(dòng)時(shí)，業(yè)務(wù)的方向與持續(xù)性是無法保證的，只有主管的信任關(guān)系最好延續(xù)，于是，老板文化愈來愈重，花名也不叫了，取而代之的是老板、老師、哥、姐、總。江湖本俠義，如今多老板。
誠信，開始變成稀缺品:只以結(jié)果為導(dǎo)向的氛圍，讓各種掠奪，偷竊，業(yè)績作假，放衛(wèi)星成為了常態(tài)，掌握這些技能的人占優(yōu)勢。公司幾次的不誠信事件，我們卻從輕發(fā)落，縱然月餅事件矯枉過正，但是這些判罰走向另1個(gè)極端，不得人心。對誠信的沒底線，讓我們開始缺少尋求真相的勇氣與必要性，因?yàn)橥诰蛘嫦嗍强赡軙米锶说?，真相也許是不好看的。于是，有一些明知道是假的，大家開始睜一眼閉一眼。事前吹牛搶資源，事中倒騰刷數(shù)據(jù)，事后甩鍋找理由，熟練掌握這三板斧的人，如魚得水?，F(xiàn)在聊誠信，只剩得B2B業(yè)績作假樹立的旗幟在風(fēng)雨中飄蕩。
激情，制度失靈比內(nèi)卷:先輩們已經(jīng)證明了承包制比公社化更好，激情存在于每個(gè)人的內(nèi)心，不是創(chuàng)造的，是在明確的物權(quán)保護(hù)，合理利益分配和良好的激勵(lì)制度保障下釋放的。這幾年，業(yè)務(wù)空間變小、人員膨脹、資本市場不利，于是我們原先能運(yùn)行的制度失靈了。從2014年Allin 無線時(shí)，大家開始996，這幾年經(jīng)歷過多次996，從我看見與感受的結(jié)論:996毫無實(shí)際價(jià)值，純粹是明面上大家忙起來了，工時(shí)堆高了，可是我們不是體力工種。要相信創(chuàng)造力是被激勵(lì)的，不是被壓迫的，只要激勵(lì)制度合理，無論是內(nèi)心的成就感，還是物質(zhì)上的激勵(lì)，公司讓過程公正，大家就會努力地為自己干。經(jīng)歷過幾個(gè)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目，大家自發(fā)的9116，有些是因?yàn)轫?xiàng)目有意思，是自己想做的，有些是目標(biāo)與回報(bào)提前預(yù)告，重賞之下必有勇夫事情多有價(jià)值，自然會加班，沒事硬加班，會內(nèi)卷與表演的人就勝出了。
敬業(yè)，認(rèn)真老實(shí)易吃虧:敬業(yè)，是將工作當(dāng)作自己家的事情，熬得住寂寞，認(rèn)真踏實(shí)能吃苦。有的時(shí)候就跟種地一樣，一點(diǎn)點(diǎn)開墾和培養(yǎng)，所以是個(gè)農(nóng)耕文明。但現(xiàn)在，游牧文明盛行，往往一個(gè)業(yè)務(wù)在有價(jià)值的時(shí)候一堆人涌進(jìn)去，沒有價(jià)值了就扔掉，老實(shí)人接盤。掌權(quán)的派系，做業(yè)務(wù)的時(shí)候看關(guān)系親疏，對自己的人軟預(yù)算約束，于是沒價(jià)值的項(xiàng)目很多，爛而不死。
2.HR失職失信
為什么價(jià)值觀就名存實(shí)亡了，根本原因在HR失職失信了。
HR在這一組織內(nèi)有兩個(gè)角色:老師+警察，老師是教學(xué)生行正道，警察是抓那些對于組織產(chǎn)生破壞的人HR是組織文化的傳承者與護(hù)衛(wèi)者。
業(yè)務(wù)leader帶團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，HR管員工看過程；leader負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，HR負(fù)責(zé)文化。
以前的HR陪著業(yè)務(wù)開會，關(guān)注人員，關(guān)注士氣，與同學(xué)們聊一聊，關(guān)注大家做事的過程是否有正確的價(jià)值觀，關(guān)注員工是否遇到問題，主管是否稱職。員工遇到問題，還是比較愿意和HR交流反饋，一起推動(dòng)組織更健康地發(fā)展，HR要做員工的小棉襖。
一個(gè)組織內(nèi)，任何人都是有可能做壞事的，員工相對主管是弱勢的，HR是員工、主管外的中立角色，代表公司。
但現(xiàn)在，HR似乎也只關(guān)心業(yè)績結(jié)果，對人的關(guān)心少之又少，對價(jià)值觀的關(guān)注和堅(jiān)持，似乎已經(jīng)忘掉。試問現(xiàn)在有多少人同自己的HR有深入的交流，見過幾面?HR是否真的幫員工解決一些問題?員工把HR當(dāng)小棉祆還是錦衣衛(wèi)?多少人愿意與HR講真話?
HR失職，業(yè)務(wù)過程缺少制衡，HR失信，員工惶惶難見天日。
HR失職的根本原因是什么?我想，是高層對于業(yè)績追求的比重更大，從而讓HR工作重心發(fā)生偏離。然而，若一個(gè)組織制度開始腐壞，文化開始衰落，里面的人還能有多少創(chuàng)造力。
3.中高層多草臺
開篇講的大勢，之前的人趕上了時(shí)代，他們在同齡人中可能相對優(yōu)秀，他們幸運(yùn)的抓住機(jī)會上位了。新的局勢下，有新的人才，可惜機(jī)會已經(jīng)不多，位置也已飽和。業(yè)務(wù)沒發(fā)展，晉升不能斷，中高層越來越臃腫，無能的比例越來越高，草臺班子到處可見。
于是戰(zhàn)略分解不行了，落地執(zhí)行也難了，決策上交，責(zé)任下移，只要結(jié)果，不管手段。中高層是領(lǐng)導(dǎo)呢，是主管呢，誰也說不清了。
五、刮骨療傷
馬上要關(guān)權(quán)限了，講這么多，不是抱怨，也許得罪這么多人，需要勇氣，但我真心的希望，公司能正視問題，逐漸變好。恢復(fù)我們的內(nèi)核，讓團(tuán)隊(duì)更有戰(zhàn)斗力，才能真正的走向102年。
阿里是家了不起的公司，我們做過許多給社會帶來美好改變的事，我們有推動(dòng)社會的進(jìn)步，請繼續(xù)創(chuàng)造美好的事物。
之前內(nèi)網(wǎng)有許多離職的同學(xué)，都寫了一些給公司的建議帖，有些寫得真的很好，多年過去，絲毫沒有見變化。內(nèi)網(wǎng)有人說：把灰塵掃到床底下，就沒有灰塵了。多么可悲可笑的描述，但又何其準(zhǔn)確。
希望我們能正視并真正地去改變，內(nèi)網(wǎng)讓大家暢所欲言，對于思想的壓制就是對創(chuàng)新的壓制。
1.修復(fù)價(jià)值觀：恢復(fù)我們的價(jià)值觀考核，將當(dāng)前形式化的打分落到集體逐條對照，促使集體反思，清除味道不同的人。團(tuán)隊(duì)干凈了，很多亂七八糟的事自然就消失了。
2.重整HR體系:HR回歸到服務(wù)員工，降低業(yè)績權(quán)重，才能成為組織之內(nèi)的1個(gè)良好平衡者。HR要身正，做價(jià)值觀的傳承與守護(hù)者。360評價(jià)，不僅要對于主管，還要增加對于HR的評價(jià)，HR要重建自身的可信度。
3.改革管理體制:清除老板文化，鼓勵(lì)更自由的流動(dòng)。自由的流動(dòng)讓員工有更多選項(xiàng)，加速壞團(tuán)隊(duì)和壞業(yè)務(wù)的瓦解速度。在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)清晰的情況下，自上而下地傳遞和領(lǐng)導(dǎo)比較有效，如果沒有，則營造和鼓勵(lì)自下而上的創(chuàng)新氛圍。
4.職級公開統(tǒng)一:取消現(xiàn)在的職級隱藏，讓每個(gè)人都經(jīng)得住大家的評價(jià)，那些水貨78 9就更容易被群眾發(fā)現(xiàn)。
5.績效晉升公示:不要看說什么，要看做什么。業(yè)績、績效、晉升都是最實(shí)在的行動(dòng)，我們鼓勵(lì)什么，反對什么，都在這里體現(xiàn)。這些一定要透明，公示，要讓大家都來評判。避免暗箱、靠關(guān)系、搶業(yè)績(這里不是說薪資要公開)。
6.減冗余停業(yè)務(wù):待過很多部門，差不多的感受是，砍掉1/3的人對業(yè)務(wù)不會有什么本質(zhì)變化。砍掉1/3的業(yè)務(wù)，也沒有什么影響，很多事情沒有必要做，找事做而已。人多事少，不是正事的事就多了。好好搞環(huán)評，好好盤點(diǎn)野狗與白兔，該請出去的請出去。
7.弱運(yùn)營求真相:我做過幾年運(yùn)營，拿過好績效，我不針對運(yùn)營，但我覺得需要弱化運(yùn)營。我們需要勇于面對剝?nèi)ミ\(yùn)營包裝之后的殘酷的真相，我們才能認(rèn)真做產(chǎn)品，搭基礎(chǔ)。
AI來了，接住這一時(shí)代吧。
希望公司重新?lián)碛兴{(lán)藍(lán)的天，腳踏實(shí)地的大地與透明的空氣。
說了許多，一家之言，以秦嫣寫的標(biāo)題作為我的結(jié)尾吧，《寫在離職前，但愿有人愿意看》
陪你15年，愿你跨世紀(jì)，阿里加油!